24 november 2011

Projectrisico’s, van inventarisatie naar prognose (1/2)

Projectrisico's
logo

Projecten zijn tijdelijke avonturen met een duidelijk eindresultaat. Om het avontuurlijke zoveel als mogelijk te beheersen houden we er rekening mee in de voorbereiding en uitvoering van de projecten. Betrouwbare budgetten en prognoses zijn cruciaal voor het nemen van juiste beslissingen over projecten door het (project)management. Financieel betekent dit dat we aan de onzekerheden gedurende het project een reële waarde moeten toekennen. In een tweedelige serie gaan we in op hoe dit te doen en wat de voornaamste valkuilen zijn.

 

Ramen

Ieder projectinitiatief is ooit ontstaan uit een idee van iemand die iets wil bereiken. De eenvoudige psychologie hierachter leert ons dat de initiatiefnemer(s) natuurlijk zijn doel of ambitie van de zonnige kant zal zien en op een zo voordelig mogelijke manier zal willen belichten. ‘Ieder voorstel wordt gedaan om JA tegen te zeggen!’ zo is onze opvatting. Wanneer een projectvoorstel wordt gepresenteerd zal het publiek zich ervan bewust moeten zijn dat dit ‘optimisme van de initiatiefnemer’ in de feiten en manier van presenteren weerspiegeld wordt. Denk maar eens aan mooie brochures en artist impressions; hierin treffen we louter vrolijke fitte mensen, schijnt de zon altijd, zijn de bomen altijd groen, de straten schoon etc… U zult er weinig sjacherijnige mensen, zwerfvuil, graffiti of andere sfeer bedervende zaken op aantreffen. Dit effect blijft niet alleen beperkt tot mooie plaatjes en tekst, maar manifesteert zich ook in de cijfers. Ieder project doorloopt een proces van het grof ramen van kosten en opbrengsten tot  uiteindelijk een vastgesteld projectbudget. Hierna worden de werkelijke kosten en opbrengsten in relatie tot de voortgang van het project bewaakt en worden er periodiek prognoses afgegeven over de te verwachte eindstand van het project.

 

Wetenschappelijk onderzoek door de Deense hoogleraar Bent Flyvbjerg toonde aan dat bij grote infrastructurele projecten de besluitvorming vertroebeld wordt door een bewust onjuiste voorspiegeling van zaken. De inkomsten worden structureel overschat en de kosten structureel onderschat, zo stelt Flyvbjerg. Politieke besluitvormers bedienen zich van (te) ingewikkelde rekenmodellen waarin de data zo kunnen worden gemanipuleerd dat de uitkomst hiermee te positief wordt voorgespiegeld.

Wat betekent dit voor de factor onzekerheid en de risico’s die elk project kent? En hoe worden deze meegewogen in de financiële analyses en besluiten welke voor en tijdens het project moeten worden genomen.

Randje vet

In het proces van ramen van cijfers ontstaat nog wel eens de neiging om voorzichtigheidshalve maar ‘aan de veilige kant’ te gaan zitten. Wanneer u gevraagd wordt hoeveel het aanschaffen van een nieuwe computer u gaat kosten zult u misschien denken dat u voor 800 aardig in de buurt komt, maar u zult voor 1.000 zeker kunnen slagen. Wanneer dergelijke zekerheden in het proces van complexe projectramingen sluipen ontstaat er om vele getallen (hoeveelheden, prijzen) een randje vet; opgeteld toch al gauw een forse extra post aan meegerekende onzekerheid. Vreemd genoeg doet het tegenovergestelde effect zich voor wanneer het gaat om het inschatten van de toekomstige opbrengsten; hier lijkt de gemiddelde raming toch positiever dan de realiteit meestal uitpakt. Het optimistisch ramen van inkomsten en het pessimistisch (lees voorzichtig) inschatten van kosten is een niet te onderschatten effect aan de start van de financiële beheerscyclus van projecten.

 

Pot onvoorzien

Naast de directe kosten en opbrengsten wordt er in ramingen ook rekening gehouden met het feit dat het project aan het prille begin nog niet in detail is uitgedacht en uitgewerkt en er dus een extra voorziening moet worden opgenomen voor ‘onvoorziene omstandigheden en onzekerheden’. Veel organisaties maken ook nog onderscheid tussen risico’s die nog kunnen optreden en onvoorziene zaken die zich gedurende het projectverloop kunnen voordoen. In dat geval worden de risico’s geprijsd en meegeteld en komt hier erbovenop nog een extra financiële buffer voor ‘nog niet voorziene zaken’ of ‘onvoorzien’. In de praktijk geeft dit wel eens een Babylonische spraakverwarring wanneer met spreekt over ‘onvoorzien onvoorzien’ en voorzien onvoorzien (risico’s).

Ramen is een complexe oefening

Bovenstaande figuur geeft een schematische weergave van de opbouw van een kostenraming. Het illustreert hoe complex het ramingsproces is en geeft inzicht in de diverse brokken ‘ onzekerheid’  die onder verschillende benamingen deel uitmaken van het uiteindelijke financiële mandaat van de projectmanager (projectbudget).

 

Een veilige start

Alles bij elkaar opgeteld zal iedere projectmanager willen starten met een projectbudget waarin zo ruim als mogelijk is gerekend en waarin de toekomstige risico’s en onzekerheden respectievelijk zo compleet en voorzichtig als mogelijk worden meerekenend en toegevoegd aan zijn raming directe kosten; ergo een zo groot mogelijk projectbudget. Hij wordt immers afgerekend op de kaders die hij bij zijn projectopdracht meekrijgt en een belangrijke hiervan is het opleveren van het projectresultaat tegen de financiële middelen vooraf begroot.

Wanneer het projectplan wordt goedgekeurd en de projectmanager zijn opdracht inclusief financiële middelen – in de vorm van het projectbudget – ter beschikking krijgt kan de financiële project control van start. We hebben gezien dat voorafgaande aan dit formele moment er veel gebeurt wat relevant is voor de projectcontroller gedurende het verdere verloop van de projectbewaking.

 

Projectbudget versus Actuals

Gedurende het verdere projectverloop worden kosten gemaakt en (misschien) opbrengsten gegenereerd. In dit artikel gaan we niet verder in op de definities van kosten en opbrengsten; voor dit artikel is de werkdefinitie dat deze getallen uit de project- of financiële administratie ontleend worden en derhalve ‘geboekt’ zijn.

Een belangrijke nuance in de confrontatie tussen budget en actuals is wel dat de projectcontroller zich ervan overtuigt dat appels met appels en peren met peren worden vergeleken. Zo zal het project-resultaat gedurende het ontwerp en zelfs tijdens de uitvoering kunnen veranderen.

De redenen hier-van zijn nu minder relevant, wel is het voor de projectcontroller van belang om de juiste budgetten met de juiste actuals te vergelijken; zorg er dan ook steeds voor dat scopemutaties worden geformaliseerd en geaccordeerd en op juiste wijze worden vastgelegd (geadministreerd) zodat u telkens de cijfers vergelijkt uit de projectadministratie (de huidige administratieve werkelijkheid) met het actuele budget (corresponderend met de huidige scope van het project).

 

Een belangrijke vraag bij de verschilanalyse tussen budget en werkelijkheid is of de afwijking incidenteel of structureel is? Een eenmalige overschrijding zal hooguit zorgen voor het wijzigen van de eindstand van het project met een gelijk bedrag (ceteris paribus), maar een tegenvaller met een (deels) structureel karakter kan ervoor zorgen dat de eindstand fors uitslaat en het project flink duurder wordt. Een gedegen analyse van de cost driver c.q. de veroorzaker van de tegenvaller en het toetsen of het project in de toekomst nog meer van dergelijke tegenvaller kan tegen komen is dan ook een cruciale stap die de projectcontroller met de projectmanager zal moeten nemen om het effect op de prognose eindstand te kunnen beoordelen.

 

Verantwoorden en Sturen

Het verschil tussen budget en werkelijke kosten en opbrengsten kan slechts verklaard worden, niet meer hersteld. Tenzij er natuurlijk sprake is van verkeerde kostentoerekeningen of onjuiste boekingen, deze kunnen worden hersteld, maar dit is meer het repareren van de administratie. De verklaring van het verschil dient als verantwoording enerzijds en mogelijk als referentie voor het inschatten van de projecttoekomst anderzijds. In deze toekomst ligt nog meer onzekerheid opgesloten welke gekend moet worden om een doordachte en onderbouwde prognose af te kunnen geven.

 

Risico’s berekenen

Het is nu van belang om een beter inzicht te krijgen in de onzekerheid en risico’s die in de projecttoekomst verscholen liggen. Een gestructureerde manier om de risico’s te benoemen en te wegen is vereist. Risicomanagement is dan ook bij uitstek een domein waar de projectmanager en projectcontroller samen op trekken en ieder een taak heeft. Het proces van risicomanagement begint met het inventariseren van risico’s. Vervolgens kunnen risico’s gewogen worden. Hoe hiermee om te gaan, de verschillende methoden en technieken die voorhanden zijn en diverse praktische tips komen in deel 2 aan bod.

Deel 2 wordt in januari gepubliceerd op dit blog.

Reageer

*